當有兩種不同類型的人擺在你面前,一種是有經驗的,一種是有發展潛力的,你最終會選擇哪一個呢?我想對於任何一個HR來說,這是他們在面對招聘時,會遇到的讓人頭疼的難題之一。

假如你選擇有經驗的人,那麼你不能保證他是否具備持續發展的能力和空間;反之,假如你選擇有發展潛力的人,那麼你面臨的就是前期經驗的損失和長時間的培養成本。當然,我們的選擇並不是盲目的,我們在面對這種兩難問題時,一般考慮如下三個方面的因素。

第一,考慮組織匹配度。我們所處的組織是一個什麼樣的組織,我們的組織目前處於發展的哪個階段,這一點必須清楚,因為企業的發展階段不同,對於人才的需求是完全不同的。企業的發展階段基本上分為初期,成長期,成熟期和衰落期,前三個階段的共性是都有對人員的需求。在企業發展的初期或者企業剛成立時,員工的個人能力是大於企業發展能力的,這時候企業的發展就要依靠員工的能力來帶動,再加上企業此時的社會定位是行業新進入者,所以這個階段建議選擇具有豐富經驗的人;當企業處於成長期時,它的結構和規模不斷的壯大,此時員工的能力小於企業的發展能力,往往會出現企業的發展帶動員工發展的情況,但是這時候的企業影響力並沒有強大到一定的程度,所以這個階段的關鍵是要引進具有發展潛力的新員工,同時要協調好兩者的數量和比例;成熟期的企業組織架構和主營業務趨於穩定,企業此時面臨的不是發展問題而是創新問題,對於新鮮血液和潛力股的需求是十分巨大的,所以這個階段是重點培養潛力股的最佳階段。

第二,考慮公司定位匹配度。個人覺得,這裏的公司定位匹配度指的是公司目前的發展程度或者發展平台。如果選擇有經驗的人,一開始確實會給企業的發展帶來效益,但是現實問題是,你把員工招進來了,那麼你能否留着他們呢?他們已經具備經驗了,所以他們需要的是持續性的發展空間和相關的培訓,一旦企業滿足不了他們的需求,他們會選擇隨時離職,我們知道招聘的成本是很大的,新員工離職意味着這次招聘的失敗和成本的損失。如果選擇有潛力的人,那麼前期的培養時間是很長的,企業需要有耐心,並且不斷的提供他們成長學習的動力,努力將他們培養成為企業所需要的人才,這就是所謂的企業人才培養計劃。至於問題的核心所在之處,就是企業是否有足夠的能力和吸引力,是否能夠留住人才和培養人才,培養人才之後再將他們留住更是一門很深的學問。


第三,考慮崗位匹配度。招聘帶來的是一種結果和責任,最好的結果是達到人崗匹配的局面。要做到人崗匹配,第一步是要進行崗位分析,清楚這個崗位的職責是什麼,任職條件是什麼,根據崗位說明書選擇適合的人,將其安置在合適的位置上,真正意義上的人崗匹配可以將員工的能力充分發揮出來。但是,我們在招聘的過程中,並不一定會選到適合的人,即使是成熟老練的HR也不一定能做到這一點,即便是藉助結構化面試和相關人力資源測試工具,也難以做到百分之百的成功率。現實中存在的問題是,往往我們能做出一份相當精美的崗位說明書,我們也能夠很清晰地羅列出我們的招聘需求和招聘目標,但是實際招聘過程中總是會遇到這樣或那樣的一些問題,很難做到人崗匹配。世界上大概有⅓的企業在使用海氏崗位評估法,它的三個計薪因素對於勝任力的評估還是挺具有可操作性的。

影響招聘的因素很多,上面三點只是其中主要的部分,實際生活中還有其他的因素需要考慮,這些都是視情況而定的,並不存在相關的標準,這本來就是一個言之成理即可的答案。希望下次遇到這個困難選擇題不會再難住你啦。

繼續奔跑吧!少年!