這一段趁着在國外gap的時間,對這幾年來做產品的技能和方法論進行了梳理,從我有限的人脈和接觸的PM中,除了對技術和商業模式的討論外,我發現有一個基礎的問題,是但凡思考過“我將來要做什麼?做到什麼程度?”的產品經理們都繞不過的——

“我的能力壁壘在哪裡?我怎麼判斷現在做的工作是難以被替代的?”

不管是偏前端的PM,還是後端的PM,當你做着看起來千篇一律的需求,對不同團隊重複相同的需求說明,白天各種meeting后只有晚上才能寫文檔的時候,難免會問自己,我他喵這個努力,我以後能值多少錢?會不會來一個比我能熬能沖的小鮮肉分分鐘把我替換?

壁壘就是比較優勢

我的老本行是經濟學,誤打誤撞進入產品圈,從小白開始,逐漸建立了自己的產品方法論,邏輯鏈條清晰,懂一點架構層級模式,也大概能衡量某個功能或者產品設計的技術關鍵點、成本,在這個從0到1的過程中,我悟到的一點是:產品這個行業的確是入行門檻低,這意味着市場上有豐富的廉價機會,可以讓一個新人快速上手,但是機會豐富並不意味着產品經理就沒什麼價值。市面上有這樣的說法,經和做投資的大牛確認,也的確是有這樣的情況——對於一個創業公司來講,一個CEO加一個CTO,再加一個做財務的,是剛需。但是,這並不意味着產品不重要,一個公司從0到1,依賴的是CEO的市場嗅覺,但是要做到從1到100,則需要強大的產品了。

經濟學的原理告訴我們,比較優勢才能建立競爭壁壘。比較優勢是什麼,就是你的不可替代性。CTO可以搭建技術的框架,但是持續的迭代和優化,這個方面來看,技術就無法替代產品了。

對於產品個人來講,道理是相通的。要記得橫向對比,也就是說,如果你是level1的PM,你就先在level1的PM池子里做到TOP,不要一上來就和level2的PM比,升級打怪也得一級一級來。

前端產品和後端產品區別大嗎

不少做前端產品的朋友總是認為“後端更值錢”,做後端的PM呢,總覺得“前端做得更有成就感”。作為一個前後端都做過的PM,我可以負責任的說,

第一,後端更值錢,沒錯。但是,不是所有做後端的都值錢,值錢不值錢在人

第二,前端更有成就感,沒錯。前端後端的成就感來源不同,但前端也要承受快速迭代的壓力。

第三,前後端沒有本質區別。這個insight來自於很多隻做過某一端的PM的疑問,”我只做過前端/後端,我能轉去做後端/前端嗎?”——必須能啊。前端後端的區別在於器,但是同樣要求清晰的邏輯鏈條,強大的推動能力和充分的產品預見性。

清晰的邏輯鏈條——我要做什麼?我要做的這件事分為幾個模塊?各個模塊之間的關係是? 每個大模塊能拆分為幾個小模塊?這裏面需要結構化思考力和邏輯推導能力。

強大的推動能力——這個需求涉及哪些團隊?各自的角色是?工作邊界在哪裡?需求整體的roadmap是啥?每個團隊的關鍵時間節點在哪裡?怎麼review?怎麼獲取資源?向誰要資源?

充分的產品預見性——這個產品後續有什麼演化?如何讓技術架構具有足夠的延展性?某功能上線后,數據預估效果如何? 有沒有留足buffer?會不會挖新的坑?

建立壁壘分為幾個步驟

那麼,足夠建立自己的能力壁壘,提高自己的市場價值?

首位的是要選擇合適的賽道。賽道的重要性遠遠大於天賦和勤奮。就好比雷軍盛傳已久的那句話“不要用戰術的勤奮去掩蓋戰略的懶惰”——選擇賽道有什麼技巧或者方法論嗎?說實話,目前我也沒有一套自洽的理論去解釋,當然,功力和經驗也很重要,只能慢慢積累,但是我們可以多看看業內的大佬們,或者自己的偶像,是怎麼看待互聯網的各種技術變遷和產品模型的。關於賽道選擇的故事,我從大神純銀V的微博中、簡書文章中看到了很多故事,也受到了很多啟發。

第二位的自然是勤奮。我不認同勤奮的程度就等於加班的時長數。如果加班的時長主要集中在內部溝通上,建議反思下,是不是自己的溝通方式和技巧需要改進,或者是不是本身公司內耗嚴重的問題?總之,不要在同一件事上一直浪費時間,如果你發現自己總是在加班,總是活特別多,關鍵工作內容變化不大,那一定要停下來反思,想想自己哪裡還能進步。——時刻反思,這是我認可的勤奮。付出的時間是衡量勤奮的一種標準,但是勤奮的目的是高能量密度的成長,一定要多用腦,要聰明地勤奮。

第三位的是保持與行業的連接。現在是共享的世界,你價值的benchmark在於你在行業中的影響力,現在與行業連接的渠道也越來越多,門檻也並不高,比如,你可以建立自己的簡書專欄,你可以在知乎上參与你感興趣的話題的討論,也可以參加各種行業論壇……與同行多多交流,多多接觸,多看看別人是怎麼做事的,怎麼思考一個問題的。

To Sum Up, 不斷建立自己的能力壁壘,提高自己在行業中的價值,才能不斷進化升級。


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