除了驅動力1.0:人的生物本能驅動,驅動力2.0:外在環境的獎懲,驅動力3.0是什麼呢?

20世紀80年代,喬布斯和他的團隊成立了蘋果公司,並挖到了原百事可樂的總裁約翰•斯卡利,成為蘋果公司的CEO。喬布斯來到曼哈頓,和約翰•斯卡利說,“我需要一個值得信賴的人……你是要賣一輩子糖水呢,還是要和我一起改變世界?”於是,約翰斯卡利來到了蘋果公司。

是什麼驅動了約翰斯卡利放棄了高位和高薪而選擇加入當時收入低,但是使命感更強的“蘋果”?是什麼驅使一群小孩不為獎勵卻樂此不疲的踢球?是什麼讓我們當初激情萬丈,可以不計得失日以繼夜的工作?這些並不完全來至於物質,這就是驅動力3.0,來至於內在的動機。


丹尼爾平克在《驅動力》一書中提出,在獎勵與懲罰失效的當下,要煥發人的熱情,就要激發人的第三種驅動力。因為傳統的“胡蘿蔔+大棒”式的獎懲,在一開始是有效的,可是從長遠來說,他的邊際效益遞減,反而會造成人們短視的行為,摧毀了人內在動機,遏制了人的創造力,就像那群踢球的小孩,從剛開始的當初喜歡到因為獎勵踢球,到最後因為獎勵減少而失去踢球的動力,這就是我們企業績效考核最大的問題。多年前索尼公司的副總裁寫過一篇文章《績效注意毀了索尼》,因為績效考核,員工反而只注重眼前的物質彙報,而且消退了人內在動力,喪失了企業的精神。


驅動力3.0包含三個方面的要素:

1.目的-渴望做些超越自我,偉大的事情

2.專精-渴望將有意義的事情越做越好

3.自主-渴望自我引導,自我做主

1.關於目的:


“黃金圈”法則

工作本身的價值也能激發我們的動力,而工作的價值不在於做什麼、怎麼做,而在於在工作的目的與意義。一件偉大的事情,對社會有價值的事情,改變公司、改變行業、改變世界的事情,而且能帶來更多的自我挑戰,是不是聽起來就熱血沸騰,躍躍欲試。其實很多工作都具備讓人激動不已的價值,關鍵在於我們如何去挖掘和呈現他的價值或者賦予他更大的價值。比如,保潔的工作,簡單重複,日復一日,很多人看到的最大的價值就是保證環境衛生、整潔,可是有一天有一位高級人才因為走進了我們的衛生間,看到了煙頭、污漬、臭氣、沒有紙巾、沒有洗手液、沒有熱水,他放棄了這家公司,因為他覺得這不是一家能讓人很愉悅的公司、也是一家逼格很低的公司,這個時候,我們發現保潔的工作意義,他是可以提升企業的品牌形象、提升員工的舒適度、讓員工開心工作的一件事情。如果這樣,保潔阿姨是不是更有動力了?每個人如果能夠找到或被賦予工作的價值和意義,他們的會更加主動和持續去做好這個事情的。

2.關於專精:

如何將有意義的事情做得更好?日本有一部著名的電影《壽司之神》,講述了一位80多歲的壽司店主,幾十年專註於做最好的壽司,選最好的材料、不計時間與成本,呈現給客戶最好的產品,他不斷的追求做得更好,“better and better”,這也是一種“匠人精神”:專註、精益求精。這其實是人的天性。要讓我們的工作做得專精,一是要清晰的界定目標並進行及時有效的反饋,二是要創造“心流”,那是一種完全投入帶來的精神上的愉悅和快感。當然,專精其實是無止境的,某種程度上也是一個痛苦的旅程,但是帶來的結果絕世讓人滿意的。

3.關於自主:

人類的天性是不喜歡被控制的,控制帶來更多的抵制或反抗,會抑制主動性和創造力,減少員工的工作投入。自主會增加員工的敬業度:自主的選擇做什麼?什麼時候做?和誰一起做?怎麼做?海爾的變革,“人單合一”、“員工創客化”“人人都是CEO”,本質上不是業務模式的變革,而是組織和人員動力系統的升級,讓員工從被動的執行者,變成主動的創業者。從這一點看,我覺得海爾的組織模式未來比華為更有創造力和持續動力。

簡單總結一下,將傳統的驅動力2.0升級到3.0,具體怎麼做,從下圖可以看出基本的思路和方法:


基於驅動力3.0,我在企業文化建設中也轉換和落地,架構了這樣一個模型:



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