項目難做,不一定是具體業務有多困難,而是因為複雜。

1個項目,如果只有1個團隊成員、1個專業、1個部件、1個客戶(干係人),項目管理該有多麼容易。當然,這樣的項目不存在(即便找對象也要2個人——事實上找對象這項目一點也不複雜!)。10個團隊成員、5個專業、100個部件、8個供應商、N多個干係人,其複雜度自然就不一樣。在如此複雜的項目中,要把每一件事都做完美,不管是進度、成本、質量還是干係人管理,對整個項目的挑戰可想而知。


正常情況下,沒有人期望項目失敗,但很多項目還是不可避免地失敗了,雖然我們付出了巨大努力,加了無數次的班!

本文列舉了一些現象,如果在項目中出現下述現象,作為項目經理的你該注意了,也許項目前景不太妙。

一、“屁股決定腦袋”的本位主義

組織目標常被分解為部門目標,這對於僅需單個部門開展的工作也許並不是問題。項目往往是跨部門的工作,當每個部門都站在自己的角度看待項目時,情況就糟糕了——組織中的各個部門之間存在着利益上的衝突,很多企業的部門出現本位主義,於是,各部門“只掃自家門前雪、不管他人瓦上霜”。掛在大家嘴邊的總是“我們部門怎麼樣”“其他部門怎麼樣”。

項目是互相關聯的系統,項目問題絕不可能獨立存在。如果每個部門均站在各自的局部利益角度看待問題,即使所有局部目標完成甚至超額完成,也並不能代表項目目標的完成。即使是在形成了整體目標的情況下,片段思考、局限思考的現象仍然會存在,更何況是整體目標時常並不清晰呢?

二、六拍、四沒、三邊並表現為狂熱

失敗項目時常會表現為“六拍”、“四沒”、“三邊”“三談”的狂熱癥狀。

1.六拍

拍腦袋:領導立項。

拍肩膀:任命項目經理。

拍胸脯:項目經理向領導承諾。

拍桌子:項目遇到問題時相互攻擊。

拍屁股:項目經理干不下去走人。

拍大腿:領導後悔。

2.四沒

沒問題:項目開始時。

沒關係:項目實施中。

沒辦法:項目失敗了。

沒資源:項目總結時。

3.三邊

邊設計

邊實施

邊修改(邊返工)

4.只談

項目開始時只談成本

項目執行中只談進度

項目收尾時只談質量

5.狂熱

在狂熱中啟動

很快進入惶恐階段

遇到問題抓兇手找替罪羊

懲罰無辜者

表揚沒參加的人

方法論背後應該是一部血淚史——其中不少彌足珍貴的經驗或原則是人們在諸多項目失敗的痛苦中總結出來的。後人只有汲取先烈的經驗教訓,才能降低失敗的風險,提高實施的成功率,有機會成為先進。

到今天實施項目還蠻幹的人,不僅對自己不負責任,而且着實對不起以前的“先烈”!

三、職責不清、人浮於事

談起項目管理,人們一般會想到“項目經理負責制”,但實際上項目經理擁有的權限和資源很少,他們能夠承擔得起的責任也很少。要想項目取得成功,不僅需要勝任的項目經理去完成項目管理,還需要勝任的企業高管去對項目進行有效治理。

當某一件事情並沒有明確責任人時,很多責任心不強的員工會認為:這工作和我關係不大,多一事不如少一事,我還得跑去和別的部門同事進行溝通協調,如果他們配合還好,倘若他們不配合還說我多管閑事,碰一鼻子灰。在這種情況下,員工們對職責不清的工作都退避三舍,能遠離則遠離,能推託則推託,只要和自己沒有直接關係的,就放任工作滯留在一邊。

在項目職責劃分不明確的情況下,大家不願意作為、不願意承擔責任、擔心被人誤解,這都會導致跨部門協作困難。

因此,除了發起人的職責,各職能部門和項目團隊的角色也應有明晰的分工,唯有此,才能方便地開展跨部門的項目業務。

四、對制度和規則漠視

每個公司、每個項目都會有一些規章制度,對於這些制度應嚴格去遵守。遇到問題,很多人總是以“特例”為由繞開,“具體問題具體分”和“我們有我們的特殊情況”成了屢試不爽的擋箭神器。事實上,“下不為例”和“法不責眾” 兩個詞時常使得的制度陷入困境。

烈火炎炎的火爐本身並不會主動燙人,但只要有人敢於觸摸就必被燙,不論觸摸者的身份、地位、性別,而且立即處罰,沒有“下不為例” 和“法不責眾”。同樣,對待規則應該如同對待火爐;不能忽略制度的存在,否則就會受到讓人刻骨銘心的懲罰。有人將其稱為 “火爐效應”,其特性如下:

警示性:一個火爐放在那裡,熊熊火苗告誡人們不要觸碰和跨越,自然具有威懾力。規則應具有警示作用,以事前約束與預防。

及時性:一個紅彤彤的火爐,如果有人去觸碰立即被灼傷,而不會感覺到熱之後才受傷。違反規則者要立刻得到相應懲處,承擔相應責任。

必然性:有人觸碰火爐必然會被灼傷,而不會“下不為例”。在規則面前的“下不為例”和“既往不咎”,或許是國人漠視規則、契約意識無法建立的重要原因之一。

平等性:不管是什麼人,觸碰了火爐都會被灼傷,火爐不會因人而異。規則面前,人人平等,違反者必須得到懲戒。

規則是天,是不可碰觸的線,盡量讓自己遠離它,好司機從不壓線。既然是規則,遵守它。

五、需求如浮雲

糟糕的範圍控制是項目管理第一大失誤”似乎已經成為是業內人士的共識。个中原因,一是需求變更發生的概率最高,二是業界也的確尚未找到徹底解決需求變更問題。

實踐中,諸如下列需求問題頻發:

需求不明確

需求理解不一致

需求不落實在紙上

提不完的需求

無條件的遷就客戶變更

需求就像浮雲,低水平的需求管理導致工作返工、質量低下、成本超支、團隊渙散。

六、過多的高層干預

領導的適度參与在一定程度上減少一些工作責任上的推諉扯皮現象,對項目成功有利。但是領導的過度干預時常會導致“一把手工程”,一把手工程”強調了高管的重要性和他們的責任,也會時常會陷入“無事不需一把手”的情況,而且領導們時常這在客觀上降低了管理程序的建設。

古時候,魯國有一項政策,即如果魯國人在其他國家發現本國人被當作奴隸使用,可以將其贖回,回國后可以向政府報銷費用。因此,很多在國外淪為奴隸的人被贖回了。有一次,孔子的一名弟子子貢在國外贖回了一個奴隸,但他並沒有找政府報銷費用。他得到了很多人的讚賞。可是,孔子知道后卻對其進行了批評。孔子的理由是:我們不報銷費用得到讚譽,這樣別人就不好意思找政府報銷,長此以往就沒有人願意去掏錢贖回奴隸了。孔子不愧是聖人,他看到了表揚個別違反規則的人將會帶來整個規則的毀壞。

反思領導們的言行,是否存在一方面強調規章制度,另一方面又會表揚那些取得了良好結果但破壞了規章制度的人呢?

成功的項目是相似的,失敗的項目卻各有不同。但願失敗的項目越來越少!

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